实施背景

在全球产业结构变革与“双碳”目标驱动下，传统钢铁行业正面临转型压力，企业可持续发展既依赖技术升级，更需以人才为核心重塑竞争力。但行业长期存在的“重工业”标签、非核心城市地理劣势、薪酬竞争力不足等问题，导致优秀高校毕业生择业意愿持续走低，加之人才培养与留任体系支撑相对不足，成才率与稳定性有待进一步提升。为满足首钢股份战略发展需求，增强人才竞争优势、完善人才梯队建设，强化优秀高校毕业生引进、培养和激励的针对性与有效性尤为重要。

地域因素加剧人才引进难度。首钢股份主要生产基地位于河北唐山，当地主导产业以钢铁业为主，结构相对单一，且多数钢铁企业选址较为偏远，给职工生活带来了一定不便。而优秀高校毕业生更青睐产业多元、医疗教育资源完备、人才政策完善、第三产业发达的大中城市，这在一定程度上降低了钢铁企业对优秀高校毕业生的吸引力。

薪酬竞争力不足制约高质量人才引进。作为国内钢铁行业骨干企业，公司薪酬待遇在唐山区域内具备较为突出的竞争优势。但受传统钢铁行业属性影响，与产业链中下游企业、高端装备制造领域，以及汽车、互联网等新兴高薪行业相比，整体薪酬水平吸引力仍显不足，这也在一定程度上增加了高质量人才引进的难度。

行业及区域人才竞争白热化。人才是企业核心竞争力，各钢铁企业纷纷推出高薪酬、高福利、户口及住房保障等政策争夺人才。上海、杭州、武汉等大中城市也出台生活补贴、人才公寓、落户等政策吸引毕业生，这进一步加剧了优秀高校毕业生引进竞争白热化，也给企业引才留任工作带来了更大的挑战。

体系化培养机制存在短板。优秀高校毕业生是企业创新发展的重要生力军，但企业在组织赋能方面的支撑仍不够充分，评价激励机制也有待进一步完善，毕业生职业发展较大程度上依赖个人能动性，这在一定程度上影响了人才成长的速度与质量，也对企业人才梯队建设和可持续发展形成了制约。因此，建立针对优秀高校毕业生的科学完善的培育体系，确保“引得进、留得住、用得好、长得大”，成为企业人才战略中亟待解决的关键课题。

主要内涵

为破解人才困境，首钢股份于2021年启动“海浪”计划，覆盖人才“引、留、用、育”全生命周期，通过五大创新机制提升优秀高校毕业生引进、培养和留任工作的质量与水平。一是首创分层分类培养机制：形成A、B计划（公司层级重点关注）和C、D计划（部门层级重点关注），打破“一刀切”培养模式的局限，增强培养工作的针对性。二是首创三导师协同赋能机制：配备职业发展导师（规划指导）、专业发展导师（专业引领）、岗位实践导师（基础夯实），构建三维成长支持网络。三是首创薪酬保护机制：制定分层分类、渐进式增长的竞争性薪酬保护政策，结合评价结果兑现待遇，提升毕业生学习积极性和留任率。四是创新三书定制化培养机制：通过《个人发展计划书》《培养计划指导书》《岗位实践培养计划书》，制定差异化职业发展计划。五是创新评价退出机制：成立评委会开展岗位、季度、年度评价，实行红黄牌倒逼管理，与薪酬保护挂钩，建立“能进能出”的竞争机制。

具体做法

面向全体新入职高校毕业生，构建分层分类培养与发展体系，强化全生命周期管理，实施科学评价策略，结合薪酬保护机制，提高毕业生成才速率与留任率，为企业长远发展筑牢人才根基。

加强领导，强化组织保障。“海浪”计划由公司党委牵头统筹推进，人力资源部（党委组织部）具体设计、协调、组织，各单位具体落实，其开展情况纳入公司党建考评。成立以公司领导为组长的领导小组和以人力资源部负责人为组长的工作小组，明确职责分工：人力资源部负责方案制定、人才审核、指导监督考评；各单位负责本单位人才培养、评价、使用和管理，结合自身实际制定具体培养计划并落地执行。

精准施策，科学制定培养计划。针对新入职高校毕业生，结合招聘定位、人才梯队建设需求，依据综合素质、发展潜力等相关因素，划分两大层级四小类别，实行体系化培养，培养周期均为三年。“海浪”A计划：优秀研究生生源，由各单位党委/机关党支部负责，分岗位实践和定向培养两阶段。“海浪”B计划：优秀985、211、双一流院校及学科本科生源，培养主体和阶段与A计划一致。“海浪”C计划：其他优秀本科生源，由各单位党委/支部负责，分两阶段开展培养工作。“海浪”D计划：其他优秀生源，由各单位作业区党支部负责，参照A/B/C计划自行制定实施培养策略。

各单位结合实际情况，明确毕业生发展定位和目标，帮助制定个人发展计划（IDP），形成《个人发展计划书》；明确各阶段培养内容、目标，形成《培养计划指导书》，确保培养落地。一是岗位实践阶段：重点提升毕业生岗位认知和实践能力，采用轮岗学习、集中培训、导师带教等培养方式。二是定向培养阶段：结合岗位实践评价结果及毕业生学历、专业等综合因素，明确职业定位和目标，梳理岗位任职所需能力，制定个性化定向培养方案，形成《定向培养计划书》，助力毕业生尽快缩小与岗位任职要求的差距，快速适应岗位需求。三是导师管理机制：A/B/C计划实行三导师制，导师需认同公司文化、业务过硬，可根据毕业生发展或组织需求动态调整。

定期评价，建立精准评价机制。各单位党委建立动态跟踪评价机制，完善培养考评档案，每季度开展综合考评，实行红黄牌管理（连续两次或累计三次黄牌等同一次红牌，退出计划）。一是岗位学习评价：结合毕业生每个岗位学习实践情况，对其岗位学习掌握内容进行评价。二是定期综合评价：每季度对毕业生思想、业绩、态度、能力等进行评价。三是年度考核评价：对毕业生入职每满一年开展年度评价，分优秀、良好、较好、合格、较差五个等级，合格及以下者退出计划，评价结果与薪酬保护挂钩。同步开展专业发展导师与岗位实践导师评价工作。将导师评价结果、激励兑现与培养对象评价结果深度绑定、刚性挂钩，构建有效倒逼机制，压实导师带教责任。同时对评价结果为较好及以下的导师，由所在单位主管领导组织开展专项师带徒辅导，针对性提升导师带教能力。

强化激励，构建长效激励机制。根据高素质、高潜力、高压力配套高激励原则，对“海浪”计划人才实施差异化薪酬保护政策，保护期为3年（自入职起），其中A计划培养对象中的博士研究生以岗定薪，紧缺或优秀人才可执行谈判工资；其他研究生生源及B计划、C计划、D计划生源均按综合评价结果分档核定首年薪酬标准。首年按对应档次标准执行，后两年根据综合评价结果可逐年适度递增，根据岗位实际收入按就高原则兑现。

实施效果

企业吸引力增强，优秀毕业生占比显著提升。通过“海浪”计划，制定多层次招聘方案，加强招聘团队建设、生源对接和人才筛选，邀请优质硕博生源参访，提升招聘科学性。2023—2025年招聘计划完成率分别为96.36%、96.49%、100%，双一流生源完成率分别为55.32%、51.4%、80%；“双一流”院校毕业生占比由2020年末的20%提升至80%，吸引墨尔本大学、布里斯托大学等世界名校毕业生加入，人才储备质量位居集团前列。

培养体系完善，成才速率与比例大幅提升。组织49名A计划、45名B计划毕业生开展跨部门、跨岗位学习，提升实践能力；定期开展综合评价，年度评价优良比例达98.09%，岗位评价合格率99%。培养对象中138名进入班组长等重点岗位，本科及以下提前转正率由15%提升至60%，核心岗位占比80%；硕研提前转正率由60%提升至85%，核心岗位占比100%，为企业高质量发展提供坚实人才保障。

流失率降低，人才留任率显著提升。通过跟踪管理与调研，及时了解培养对象的思想和成长情况，解决实际问题，营造良好工作氛围；同时落实差异化薪酬激励，累计为200余名培养对象兑现薪酬保护政策。“海浪”计划实施后，本科及以上生源入职三年内流失率降低50%，人才留任率大幅提升。

未来，首钢股份将持续优化“海浪”计划，并适时启动接续的“扬帆”计划，通过项目历练、跨界交流等多元化方式，加速核心人才成长，打造人才培养高地，为首钢股份高质量发展注入持续动力。（本文获得第二十七届首钢管理创新成果二等奖，本版刊发时有删节）