首钢集团和首钢京唐在“十四五”规划中明确指出要持续打造成本优势，坚持低成本生产高附加值产品，要深化降本攻关，提高公司产品竞争力。首钢京唐从企业生产经营的本质出发，落实极低成本管理要求，以生产现场为成本管控的出发点和落脚点，将“降本、提质、增效”有机结合，精细科学管控物料、费用、能源等全要素成本，将现场管理、专业管理、财务管理高效协同和深度融合，实现企业预算和成本管控科学化、精细化，更好地指导生产经营活动。

基于正向预算的业财融合降本增效管控体系是指在降本增效管理体系中，围绕正向预算、过程管控、考核评价、优化提升的管理循环，借助成本派驻机制和信息化手段，协同现场、专业、财务对全要素、全流程成本进行管理，实现“事前—事中—事后”精准管控，提升公司成本竞争力，同时发挥标准单利经营导向性作用，助力效益提升。

主要做法

以正向预算为基础，强化业财融合机制。坚持以正向预算为基础，推进弹性预算机制，提高预算的灵活性和适应性，以应对市场变化、业务波动。业务部门在生产安排、外部市场条件变动下，及时调整与生产、采购等相关的预算安排；财务部门借助线上预算系统，提高预算和核算关系的匹配性，及时调整预算，发挥弹性预算作用。

以精益管理为抓手，提升成本管控水平。以精益管理为抓手推进成本管理，通过持续改进和优化生产流程，深入挖掘内部管理潜力，降低企业直接成本；同时通过提升生产效率和产品质量，间接降低售后成本和市场风险，实现企业资源的最大化利用和价值的最大化创造。一是建立和完善降本增效管控体系，计财部作为牵头管理部门，以公司整体目标为方向，以效益为中心，对内瞄准自身挖掘潜力，对外瞄准先进追赶标杆，发挥跨部门协同作用，提升公司整体效益。二是推进现场成本管理，以下沉式管理直面现场，及时了解生产成本运行情况，检查和监督各类降本措施的执行，实现成本派驻角色由“监督”向“参与、主导”转变，确保“横向到边、纵向至点”的管理，使成本管理在“核算与监督”的基础上向“价值创造”延伸，做到业务驱动与财务驱动相结合。三是统筹费用过程管控，通过组织各专业进行合同检查、梳理设备费独家采购情况、推进协作业务优化、落实招投标等措施，实现费用降低。四是提升对标成效，实现全面挖潜，形成“内对股份、外对湛江”的常态化对标管理体系，以主要矛盾、关键指标为重点突破攻关，制定针对性缩差措施，稳优势缩差距。

以优化单利为突破，提升产品效益管理。加强资源优化配置 ，从产线资源平衡、最佳铁耗控制、产品及产线资源配置、内外部政策联动等四个方面，对钢铁实物资源平衡做出规划，打破了前期产能最大化和下游工序满产的资源配置模式，在总体产能受控的前提下，实行效益最大化的产销平衡举措。在合同接单方面，开展效益评价和管理改善，以产品净利为基础，对各类产品的盈利能力进行排名，评出最优产线和最差产线；同时将各类产品的净利水平与公司平均净利进行对比，对低于平均净利的产品进行重点分析，找准问题点，强化问题分析，制定下一步工作安排。

计财部、销售部、制造部及营销中心不断强化交流合作，做到产与销的有机结合，快速高效地响应市场行情及成本增减等变化，及时调整产品价格政策。财务人员与生产、产品专业人员结合，通过测算高强酸洗、高强镀锌、热基镀锌、中板等产品在不同工艺路径下的成本履历构成，梳理出一二期钢坯、MCCR与热轧、酸洗+十八辊与冷硬三组可替代工序存在的成本差异。在资源不足、产线能力不饱和的情况下，部分产品只能通过高成本工艺路径生产，其盈利能力将有所降低，产销研团队在产品盈利能力评价和接单时考虑工艺路径差异造成的影响，使用满产水平成本替代实际成本作为工艺路线优化的依据，规避因不可抗逆因素带来的评价偏差。

以信息化建设为台阶，促进数据质量提升。以“发挥数据价值，支撑财务管理能力提升”为目标，不断完善经营决策系统（数据决策分析系统）。以业务数据为基础，以产销一体化促进财务一体化，通过对底层数据的处理、清理、组织、归纳及再加工，生成库存影响、商品成本分析、价格分析、盈利能力分析等主题，以大数据平台和信息化技术为基础，将不同部门、工序、产线、品种牌号等海量数据按照不同的业务场景和维度收集和处理，结合销售端订单要求，提高精准分析能力，寻求最优生产工艺路线，提高边际效益能力。通过应用数字、智能技术缩短了数据反馈周期，实现了财务数据标准化管理与集中化运作，业务从流程驱动（IT）向数据驱动（DT）转变。

强化对成本投料等数据的治理。一是建立库龄分析管理长效机制，对大宗原燃料、产副品等设置库龄预警，对超过6个月库龄的物料进行提示及分析核实，保证账实相符。二是成本核算按照年度规则调整，充分与专业管理部门结合，做到规则制定有依据，确保成本核算结果可靠。三是依托数据资产平台，按周、月组织对日常原燃料收发存数据和手工调差数据进行核对、分析、处理问题，制定措施并跟踪落实。四是按月发布投料成本数据质量月报，通报当月问题，督促相关单位整改。五是按月组织月结例会，对易错项及潜在风险点进行提醒，建立月末数据质量排查长效机制，强化过程管控，进一步提高结算数据质量和效率。

创新实践

理念创新：从单一成本节约到全面价值创造。一是实现从成本中心到利润中心的视角改变。以往管理中，我们往往更加注重成本概念，主要关注费用控制和预算编制。然而，在创新的降本增效体系中，我们积极转变视角，将管理理念转变为利润中心，通过精细化的财务分析和战略性的资源配置，推动企业整体价值提升，实现企业效益最大化。二是实现客户价值与企业效益双赢的价值导向转变。在强调降本增效的同时关注质量和服务提升，以“制造+服务”为前提，通过优化流程、提高效率来降低成本。同时，注重客户反馈和市场变化，及时调整经营策略，实现客户价值与企业效益的双赢。

管理创新：构建多维度、全过程的管控体系。一是完善全面预算体系。开创性地从单一的以财务主导模式，转变成从业务发起的基于正向预算的业财融合降本增效管控体系，真正实现先算后干，从生产预算、能源预算、费用预算和成本预算的匹配融合，保证跨专业管理要求的一致性。二是完善成本控制机制，对各项成本费用进行精细化管理和监控。同时，建立效益分析机制，及时发现问题并采取措施加以改进。通过成本控制与效益分析的有机结合，推动企业经济效益的持续提升。

技术创新：利用数字化手段提升管控效率。一是实现智能化财务管理系统。通过采购、销售、资产、能源、成本等全量业财系统，实现财务数据的自动化处理与分析，减少人工错误，提高工作效率。同时，通过大数据、云计算等技术手段，进一步提高逻辑严谨性，深入挖掘财务数据背后的业务价值，为决策提供有力支持。二是流程自动化与RPA技术应用。采用流程自动化和RPA（机器人流程自动化）技术，将重复性高、标准化程度强的财务工作交由机器完成，释放人力资源，让员工有更多时间专注于更具战略意义的工作。此外，流程自动化还能有效减少人为干预，提高工作准确性和效率。

文化创新：营造降本增效的良好氛围。一是树立成本意识与效率观念，通过培训、宣传等方式，提高全员的成本意识和效率观念。让员工认识到降本增效不仅是财务部门的工作职责，更是每个人的责任和使命。通过全员参与、共同努力，形成降本增效的良好氛围。二是激励机制与文化建设。建立健全降本增效的激励机制和文化建设体系。通过设立降本增效专项奖励、表彰先进典型等方式，激发员工的积极性和创造力。同时，加强企业文化建设，倡导勤俭节约、勇于创新的精神风貌，为降本增效工作提供强大的精神动力。

构建与实施效果

经济效益：通过管理创新的提升，从2022年1月至2023年12月，在扎实基础管理和基础数据的同时，降本增效方面也创造了可观的经济效益，对公司降本增效贡献度约5%。

管理效益：一是业财融合更加紧密。通过业务和财务的深度融合，统一研发、销售、生产、采购等专业管理，充分发挥专业优势，实现信息互通、共享，发挥集团内子公司间协同效应，促进企业生产经营管控科学化、精细化，将成本管理的理念延伸到各个关键环节。二是工序成本可控并稳定降低。通过正向预算，使之在科学、安全、高质量生产的前提下成本最优，通过预算成本与实际成本的对比找差，减少浪费，推动极低成本运行。三是产品增效能力显著提高。依托标准成本“边际利润”优化产品决策，监控营销接单和生产安排，增加优势产线和产品的销量，接单向产品效益较好的品种转移，减少无效益和低效益合同，对效益较差的产线和产品及时进行合同订单结构优化，产品增效效果显著。

社会效益：基于正向预算的业财融合降本增效管控体系的构建与实施，标志着首钢京唐的管理水平又迈向了新的台阶，为极低成本生产的实现和产品效益持续增长提供突破口，为企业向管理要效益提供方向引领。同时随着钢铁行业持续向前发展，钢铁冶炼技术的持续提升，行业间技术差距将逐步缩小，技术创新与改革的周期与成本将呈现出上涨趋势，通过该体系的构建与实施，为企业提供了降本增效能力提升的另一项手段。（本文获得第二十六届首钢管理创新成果二等奖，本版刊发时有删节）