实施背景
在国企改革大势下，按照北京市明确首钢集团围绕“钢铁业”和“城市综合服务业”两大主导产业，向国有资本投资运营公司转型目标，设立股权公司对集团内未纳入专业板块的企业进行统筹管理。
落实集团发展战略的需要。通过构建股权公司作为平台统一管理，股权公司需明确向下管控模式，强化国有资本投资和运营管理，优化产业布局，打造非钢业务市场竞争力，对接集团改组目标。
提升企业发展质量的需要。股权平台项下单位多为改制企业，长期发展中存在部分企业产业分散、资产运营质量下降甚至亏损等问题。业务涉及11大类49个细分市场，呈现多元化、跨行业、经营差异大等特点，需要整体规划，加强管控模式及管控重点分析，通过优化资源组合、提质增效等措施，突破发展瓶颈，提高发展质量。
规范企业管理的需要。股权公司作为集团支撑平台之一，以“深化改革、聚焦产业、规范管理”为主线，承接授权管理改制法人主体公司，对内健全法人治理、合规管理，对外按照“一企一策”推进改制企业深化改革，优化资本布局和产业结构、聚焦产业发展，激发经营活力，推进各单位健康持续发展。
内涵和主要做法
坚持问题导向，以《首钢股权投资公司深化改革方案》为指引，推进企业纵深改革；坚持目标导向，明确发展规划定位及目标，明晰管控界面，按照“一企一策”推进规范管理；健全完善现代化企业管理体系，促进管理水平提升；强化股权及法人治理结构管理，提升企业治理能力；完善监督机制，压紧压实监督责任，维护国有资产保值增值。通过构建定位清晰、权责衔接、有效制衡的现代化企业管理机制，推进投后企业管理更加规范，促进企业健康发展。
一是剖问题、找原因、定思路。
股权公司成立之初确定了“四个平台”目标定位，涵盖钢铁产业服务、城市服务、内部资源和新产业、非钢项目股权经营等多领域。但在实施中遇到问题，主要为集团对“四个平台”定位表现在顶层设计阶段，股权公司亟待深入剖析自身，明确发展目标及路径；股权公司自身发展战略规划不足，对“四个平台”解读不到位，未能科学制定战略规划和实施路径，更无法指引自身和项下单位业务发展方向；股权公司自查出46项运营及发展问题，集团监事会亦从多领域提出16项问题。
为此，需进一步明确自身核心定位，优化组织架构和职责设计；明确核心管控范围，厘清界面；建立差异化项下管控模式；加速向公司制转型，制定发展目标，推动平台运作；用好“分类施策”与治理结构调整措施，引领项下单位落实发展战略，提升管理效能。
二是顶层设计，推进深化改革。
按照2018年集团深改工作方案和指导意见，以股权平台14家改制企业为试点，通过规范管理，为后续改革积累经验；通过产业聚焦，明确转型方向；按照“应退尽退”，助推产业升级；按照“一事一策”“一企一策”，逐一明确企业发展定位、问题解决路径及发展路线图。同时，股权公司联合开展监督检查，深剖问题，反复研究，制定《首钢股权投资公司深化改革方案》，进一步清晰公司战略定位，强化首钢非钢产业核心业务和新产业培育功能，持续优化产业布局，提升非钢业务市场竞争力。
立足集团赋予的“四个平台”业务定位，分析承接集团战略存在的差距，深入解读现有战略及业务规划，结合股权公司现状及发展方向，构建业务能力蓝图，梳理核心能力。
总结管理经验，全承继对接集团公司业务职能，率先推行总部改革。围绕股权公司发展定位、目标以及管理重点，全方位梳理机关管理职责、工作流程等，成功将原 “5部2室”架构优化调整为“7部1室”，实现集团公司赋予职责全覆盖、全承继，为公司高效运转筑牢根基。
三是做实规划导向，明晰管控界面。
第一，建立战略管控模式，并组织制定各单位中长期战略规划、业务布局，结合发展进行纠偏与调整。核心管控聚焦把握下属企业战略规划要点及调整要点，牵头开展相同产业链/战略专题研究。
第二，建立差异化管控模式。以“十三五”中期评估为契机，按照分类施策原则，根据各单位战略重要性和业务整合程度两个维度，对41家项下企业设定战略偏运营、战略偏财务等管控模式，理顺产权、管理和并表关系。突出新产业培育和股权进退核心业务，同步解决股权置入、资金、权限匹配等问题，释放企业活力。
第三，按照“一企一策”推进对项下单位管理。首先，搭建业务管理主线模型，以向下管控为抓手，以实业公司为试点，按照“有进有退”原则，实施规范类企业深化改革。对不同参股公司，依据经营状况各设目标，如稳健型公司聚焦投资收益，不符合战略方向者实施重组或退出。其次，退出不符合发展战略、不具发展前景及长期亏损等企业。以管控模式判断维度为参考，坚持“应退尽退、能退快退”，推进国有股权退出实现“四个干净”“三个规范”，提升平台发展质量。再次，分类分策，精心组织退出。构建退出工作机制，从中长期规划、年度退出计划、到按季月跟踪；梳理退出项目，依据与战略契合度筛选退出对象；合理设计、精心策划并灵活调整退出路径，如燕郊、烟台东星的转股退出，实现股价退出最大化目标。通过科学设计一系列退出举措，成员单位减至26家，瘦身健体，改善企业资产质量。最后，推进产业聚焦发展。根据集团战略、自身定位及目标，研判产业发展环境，组织梳理形成《股权公司产业布局及产业链情况报告》，摸清家底；综合分析产业贡献度，落实“五自属性”，压实主体责任，按照主营业务不超过三个原则，优化产业结构，推动各单位聚焦产业和重点发展业务。及时退出或适时调整不符合发展战略定位、行业发展规律的产业，实现行业分类由11大类、49个细分行业集中到9大类、35个细分行业。加快推进新产业培育。围绕企业主责主业方向，结合市场导向，总结产业培育实践，对平台重点推进的五大新产业培育和两大产业协同平台搭建工作进行总结、分析，形成《股权公司产业分析报告》；根据新产业培育的资源需求和各单位的传统优势，明确各产业发展的主体责任单位和协作单位；制定新产业培育三年工作安排、新产业培育计划，组织分解落实，同时动态调整并跟踪考核评价；建立月跟踪、季分析、季发布机制，以效能监察为抓手，推进任务落实。
四是健全完善现代化企业管理体系。
按照“动态调整、持续完善”原则，梳理现行制度办法，同时适时新制修订制度，涵盖战略管理、风险合规管理等全领域，实现业务全承继、全涵盖，把制度优势转化为治理效能。同时围绕股权公司定位和职能，按照“专业对口、上下对接”原则，对股权公司权力清单V2.0、V3.0、V4.0版进行修订并完成颁发。实现权力清单全承继全覆盖，明晰管理关系、职责界定，系统协同，规范管理。
制定《风控手册》，精心设计治理架构、法律、经营计划等20个一级流程、159个三级流程，基本涵盖所有业务单元。建立“1+1”专项治理长效机制，“以评促建”规范平台内控工作；建立风控体系评价管理办法，全方位组织8家单位开展年度风控体系自评价活动，实现了企业风险由识别到评估、预警直至应对全流程管控的贯通，有效推动项下单位内控制度体系建设。
健全完善薪酬分配制度，对企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩挂钩的差异化薪酬分配办法。对企业员工以业绩为导向，科学评价不同岗位员工贡献，合理拉开分配差距，做到收入能增能减和奖惩分明，调动员工积极性。同时分解重点任务编进“两书”、任期目标责任书，有效推动各层级年度任务落实。
五是强化股权及法人治理结构管理。
调整员工持股比例和持股人员范围，实现股权结构清晰、治理体系规范。实施“在岗持股，离岗退股，股随岗变”。确定当期股权转让价格，规范股权转让操作流程，健全审核程序，确保股权转让合法合规。完善企业利润分配机制，合理确定企业当期利润分配金额。试点推进北冶搭建员工持股平台。
结合股权结构等实际，合理设置股东会、董事会、监事会，形成权责对等、运转协调、制衡有效的决策、执行、监督机制；设立以党组织为政治核心、股东会重大事项决策、董事会经营决策、监事会监督、经理层经营管理的权责管理流程。合理设置职工董事和监事，引入外部董事，充分发挥董事会各专业委员会作用。强化对董事和监事的考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任或监督失职的要及时调整或解聘，并依法追究责任。
六是完善监督机制，压紧压实监督责任。
设置专职董监事多重身份履职，赋予专职董监事、党委派出的日常监督人员、首钢方股东派出的董事、监事三重身份，多重身份履职；强化出资人监管，2018年以来专职董监事出任了项下单位50余个董事、监事职务，先后制定《专职董监事工作细则》等4个规定；加强项下单位治理层工作机制建设，理顺平台上下管理关系。聚焦决策，督导项下单位界定各决策主体权责边界与决策事项清单，为专职董事参与决策奠定基础；建立分类监督机制，全过程监督、重要事项监督、常规性监督各有侧重，实现监督全覆盖；强化事前、事中、事后全过程监督，实现监管模式多元化、常态化，推进监管全覆盖。
实践效果
经济效益：完成65家全级次企业退出，实现收回股权转让款及过渡期间盈利6亿余元。完成诚信监理、铁科、安川等企业股权置入，累计获取投资回报1亿余元，支撑公司运转及权益增长。重点培育的钢结构装配式建筑、静态交通、能源环保等新产业，在疫情严重影响下，2021年、2022年签约额及营收较2020年分别提高24%、34%，取得良好成效。
管理效益：建立了完善的管理体系，促进股权管理、协同管理等能力提升，平台公司进一步做实做细，夯实了作为集团支撑平台公司的基础；推进产权和管理关系统一，改制企业股权结构更加合理；聚焦产业定位明晰，布局不断优化，提质增效显现成效，资产运营质量不断提升；通过“一企一策”，分类施策，引领各单位产业更好发展，同时推进首自信、北冶等单位持续深化改革，做好股权经营，促进国有资本效率和效益的提升。（本文获得第二十五届首钢管理创新成果二等奖，本版刊发时有删节）