首钢矿投作为首钢集团矿产资源管理单位，管辖项目以铁矿为主，均为“混合所有制”企业。独立运行十年来，通过探索建立了高效的标准化管控模式，逐步实现“有管控、能盈利、要得回、可持续”的良好经营态势，为集团矿产资源整合、探索建设一体化矿产资源管理平台，提供了可复制、可推广的矿投方案。

实施背景

一是落实国家资源能源发展战略，维护矿产资源业供应链安全；二是落实首钢矿产资源发展战略，助力企业高质量发展；三是破解首钢矿投生存难题，实现企业可持续发展。

实践内涵和主要做法

建立“四大”发展理念，共谋企业发展。

首钢矿投结合自身特点，通过多年来不断探索，建立“四大”发展理念，一是打破惯性思维的创新理念，敢想、敢干、敢坚持，不断创新、突破，解决生存问题；二是大资源理念，重新审视资源，把资源吃干榨净，解决可持续发展问题；三是竞争理念，充分参与社会化、市场化竞争，倒逼投资项目，通过极低成本运行，解决高成本问题；四是“集中管理、独立经营”理念，在督促投资项目依法合规的同时给予充分自主权，实现合资企业灵活管理、高效决策，解决集中管理薄弱问题。

建立党建新模式，发挥党组织战斗堡垒作用。

结合一业多地混合所有制企业的管理实际，首钢矿投党委逐步形成了以党支部“达晋创”为载体的“1+2”党建工作模式，即以首钢矿投党委为统领，既符合混合所有制企业实际，又符合地方党组织要求的党建工作模式。

一是在各项目公司章程中增加党建工作内容并成立党组织。把党的领导落实到企业经营管理各环节。充分发挥首钢矿投“技术、管理、资金、人才”四大优势，让基层党组织成为企业经营管理中的战斗堡垒。

二是建立月度汇报机制。各项目党组织负责人每月述职、述廉、述党建。通过月度汇报及时、全面掌握投资项目情况，对重要事项进行决策部署，有效发挥党组织“把方向、管大局、保落实”作用。

三是建立人才选拔培养机制。将“选马”变为“赛马”，以经营成果为导向，突出业绩评价；同时将具有发展潜质和自身有追求的同志放到不同岗位进行锻炼，建立人才队伍“蓄水池”。

建立标准化的企业管理模式，实现投资项目高收益。

在标准化的项目公司管控模式方面：

一是法人治理结构标准化运行，实现有效管控。按照公司章程组织参控股企业按时召开股东会、董事会；规范股东会、董事会议题，将各项目重大投资、经营预算、利润分配、经营层人事任免、激励机制等重大事项均纳入项目股东会、董事会议题；严格审核、充分把关，议题全部报经首钢矿投各专业审核、党委会前置审议；股东代表、董事按照首钢矿投党委会审议意见，在各项目股东会、董事会行使表决权。法人治理结构标准化运行，确保了首钢矿投在参控股企业的话语权，切实维护了国有股东权益。

二是标准化的矿山指标管控，提升价值创造能力。依托月度经营活动分析会，建立标准化的指标管理体系，围绕“一利五率”、四个评价维度下13项量化指标，判断企业的盈利回报能力、资产运营能力、持续发展能力、风险防控能力。建立指标对比体系，通过各项目自身对比、项目之间对比、与行业先进对比，找到持续改进的方向。建立树形分析体系，以“净资产收益率”为主线，分析营业收入、营业成本、期间费用、存货占比、债权债务等变化情况，确定影响因素和应对措施。

三是标准化的项目管理体系，为企业高质量发展奠定基础。建立投资项目全生命周期管理体系，按照“谁调研、谁组班子、谁负责”的原则，从项目可研、立项、建设、运营到项目退出，均由一套核心班子负责到底，压紧压实管理责任，不推诿扯皮。建立高质量聚焦发展目标下的劣势企业退出管理体系，首钢矿投按照集团劣势企业退出要求，以高质量发展为目标，在战略上坚持“应退尽退”，在战术上“创新退出思维”。严格履行国有资产处置规定，最大程度确保“首钢利益最大、风险最小”。建立以价值为导向的“产品+服务”体系，以客户需求为晴雨表，实施产线跟着产品走，动态调整生产，打造成为提供定制服务的优质供应商。建立与市场对接的销售体系，秉承“竞争理念”，将销售价格与普氏指数挂钩，充分参与市场化竞争，倒逼企业极低成本运行。建立经验分享体系，各项目单位总结、提炼先进经验做法，形成标准化案例，达到优势互补、共同进步。

四是标准化的人员管理机制，落实管控要求。标准化的外派人员管理。建立派驻财务人员直管机制，外派到项目单位的财务人员均由首钢矿投财务处统一专业管理，定期向财务处汇报工作。外派财务人员兼有“财务管理、股东管控”双重职能，围绕“盈利、制约、监督”开展工作，做实业财融合。建立定期轮换机制，定期轮换外派高管和财务人员，通过不同项目锻炼，提高综合业务能力，同时有效防范廉政风险。标准化的绩效管理。建立内部市场化考核分配机制，在营项目将效益工资与扣除市场因素的经营结果挂钩、与项目重点任务挂钩，靠效益拿工资；停业或退出项目按照阶段性重点任务落实考核，摒弃“大锅饭”思想。树立收入是靠“挣”的理念，充分调动职工积极性、主动性、创造性。精准评价职工工作量和贡献率，实现可持续提高效率效益增加职工收入。

五是协同高效的“大监督”标准体系，为企业发展保驾护航。首钢矿投结合自身特点，将纪检监察、监事会检查、风控评价、项目后评价等各项监督职能整合到审计处，确立了以党建为引领的“大监督”体系。通过各项目股东会，把所有审计处人员全部置换成各项目监事会成员，以监事的身份、监事会的形式开展检查，把国资监管规定嵌入检查内容，实现对所有参控股企业应审尽审。审计监督与纪检监察实现了人员协同、信息共享，发挥监督合力。监督体系与信息化深度融合，将监督关口嵌入业务流程，从事后监督转向事前预警，通过系统自动纠错、实时监督，实现横向到边、纵向到底、上下贯通的管控要求。

在标准化的矿山运行模式方面：

一是建立绿色矿山标准，落实节能减排，实现可持续发展。根据资源禀赋，延伸产业链，提高生存能力，降低排放。根据“贫、细、杂”的资源禀赋，确定攻关延伸产业链方向。改变原有单一的采矿、磁选模式，增加重选、浮选、铀水冶等选矿工艺，延伸了硼化工、硫酸镁等化工流程；在铁精粉、球团矿基础上，初步形成磷、钛、硼、铀以及钒、钛、镁系列球团为主体的多产品产业链。搭建“产学研”平台，突破系列技术难题。首钢硼铁与中国科学院等相关单位共同组建院士专家工作站和博士后创新实践基地，陆续突破技术难题，成为国内第一家五水硼砂生产企业。新村矿业通过工艺创新提取铜精粉；双滦建龙开发出高钛、低钛等多元化产品，盈利能力持续提升。锚定目标，反复冲锋，坚持资源综合利用不动摇。非铁产品产量持续提高，实现从综合利用到规模开发，形成铁产品和非铁产品互为支撑、互为补益的良好局面，拓宽了企业发展空间。

做“绿色”加法，落实节能减碳要求。发展绿电模式，首钢硼铁充分利用厂房屋顶、厂区空地，自建分布式光伏发电项目，投资成本比社会平均低15%，实现自发自用，余电上网。实施能源梯次利用，首钢硼铁会同中国科学院逐工序研究硼化工能量消耗，实施产线优化，开展能源梯级利用改造。

创立环保设施“负成本”运行标准。按照“增加环保设施不增加成本”的理念，信通首承创立“湿法”治理烟气，变“废气”为硫酸镁产品，销售收益抵消了烟气治理成本，成为行业典范、行业标准。

二是建立智慧矿山模式标准，为传统矿山企业赋能。建立了智能采矿系统，提高开采效率。首钢硼铁将信息技术与矿产资源开发利用深度融合，形成矿车无人驾驶、泛在全面感知、实时多网互联、自动协同控制、自主动态预测、智能智慧决策的智能采矿系统。建立智能选矿系统，提高选矿效率。首钢硼铁全面规划并实现了破碎、磨矿、选别、浓缩、过滤、精尾输送全流程智能化，实现了24小时无人干预、无人值守的黑灯工厂。依靠信息化管理系统，实现减员增效。首钢硼铁在自动化的基础上，建立了智慧矿山系统，重塑管理界面，压缩管理层级，精简机构、人员，一专多能、区域岗位合并，极大增强市场竞争力。

三是建立地企共建融合的合作标准，实现双赢。首钢矿投牢记习近平总书记关于“资源枯竭地区经济转型发展是一篇大文章”的嘱托，以社会责任为己任，组织各投资项目以扶贫工作、地企共建联建为着力点，实现地企“双赢”。信通首承通过工业扶贫，累计吸纳当地就业400余人，北京市国资委主要领导带队现场调研并给予了高度肯定。首钢硼铁主动在属地政府扶贫共建点建设有机蔬菜大棚， “产、购、销”全方位帮扶乡村振兴，不仅起到了扶贫带动作用，还搭建了与地方政府沟通的平台。

实施效果

经济效益方面：首钢矿投立足资源特点，确定坚持走资源综合利用、延伸产业链的道路，实现经营业绩跑赢大部分资源型企业，抵御市场风险能力不断增强，在行业低谷、大部分矿山企业经营困难时，依然能够不失血；在外部市场形势好转后，能够抢抓市场机遇，实现效益最大化。首钢矿投实现各项指标逐年攀升，资产质量不断优化。

管理效益方面：首钢硼铁在近年的发展中，将“绿色矿山”“智慧矿山”建设指标具体化，形成管理标准，走在行业前列。首钢硼铁全员铁精粉劳产率达到行业领先标准，经营业绩稳步增长，价值创造能力不断增强。

生态效益方面：首钢矿投一直在探索“资源枯竭地区经济转型发展”这一命题的破解之路。首钢硼铁已经通过自建分布式光伏发电项目，为绿色能源替代传统能源这一目标打下了良好基础。下一步，首钢硼铁争取在落实节能减碳、可持续发展的同时，为当地留下一个绿色能源生产基地，为“绿水青山就是金山银山”这一理念贡献实践结果。信通首承通过攻关烟气治理硫酸镁产品，主导制定《农业用硫酸镁》标准，为同行业的烟气治理工作提供了新思路，获得国家级专精特新“小巨人”称号。（本文获得第二十五届首钢管理创新成果一等奖，本版刊发时有删节）