首钢历经百年光辉岁月，创造无数奇迹，目前已发展成为综合性企业集团，全资、控股、参股企业500余家，总资产5000多亿元，连续上榜世界500强。首钢人传承和发扬首钢精神、首钢文脉、首钢作风，推动技术创新成为首钢第一竞争力，加快打造中国式现代化的首钢场景。

建设背景

2021年央企分类考核指标由“两利三率”增加“年化全员劳产率”，形成“两利四率”考核指标体系，引导企业关注改善经营效率和发展质量，更好实现高质量发展。2021年初，首钢“十四五”发展规划发布，明确提出企业愿景和规划期定位，首钢将锚定高质量发展目标，聚焦成为世界一流的综合性大型企业集团的愿景，着力打造有世界影响力的钢铁产业集团和有行业影响力的城市运营服务商。

解决企业发展问题，打造高质量发展基础的需要。随着企业的不断发展壮大，大企业病将会逐渐显现，特别是大部分老国有企业，劳动用工多、组织机构复杂、用工机制僵化等问题，导致劳动效率低下，影响了企业的市场竞争力，企业难以实现高质量发展，需要采取措施加以解决。解决企业发展中的问题，科学合理规划用工人数，提高劳动效率是企业高质量发展的基础。

实现集团“十四五”规划，企业“强身健体”的需要。按照首钢集团“十四五”规划，规划当期与规划目标及先进企业相比还有较大差距，主要表现在用工总量多，新产业、新业态还处于起步阶段，劳动生产率水平不高，已成为影响企业生存发展、高质量发展的突出短板。要实现首钢集团“十四五”高质量发展的规划指标，推动用工人数劳动效率双控机制，提升企业劳动效率，已成为企业“强身健体”，增强企业生存韧性的刚性需求。

打造世界一流的综合性大型企业集团愿景，实现企业价值创造及高质量发展的需要。首钢集团通过开展价值创造行动，推动企业加快实现从数量型、规模型向质量型、效益型转变，从注重短期绩效向注重长期价值转变，从单一价值视角向整体价值理念转变，不断提升价值创造能力，为实现首钢集团高质量发展提供强大动力，为建设世界一流综合性大型企业集团提供坚强支撑。

内涵及主要做法

为了更好地适应外部经济环境的影响，增强自身竞争力和企业生存韧性，首钢集团深入落实国家和北京市关于国企改革行动要求，聚焦高质量发展，提高企业竞争力，首钢通过压减用工总量、开展科学“三定”管理、建立市场化用工机制、深化组织机构改革、推行流程型组织、推进数字化转型、大力发展智能制造等多种形式提高劳动效率，为企业高质量发展打好基础。主要做法如下：

一是坚持指标引领，建立对标体系。首钢集团“十四五”规划对用工人数提出明确要求，集团坚持通过用工人数与劳动效率指标双控提高劳动效率。以指标引领，结合首钢综合型集团企业特点，建立纵横结合的市属企业和行业劳产率对标体系。

锚定规划任务，坚持清单引领。每年根据企业实际情况，结合“十四五”规划目标，制定全口径人数、在册职工人数转型提效计划清单，落实到单位、负责人，纳入领导班子年度目标责任书。

定期亮灯督导，构建调度机制。在计划清单执行过程中，对各管理单位按月进行推进，集团总部按季度调度，在季度人力资源大会上进行点评，对指标完成好的企业亮绿灯表扬，指标完成进度滞后的企业亮黄灯督促，通过亮灯赛马机制，营造指标推动氛围，督促目标达成。

建立对标体系，持续推进提效。促进各企业提高效率、提升自驱力。每季度将全员劳产率与北京市管企业均值进行对标，从水平和增速两个方面是否跑赢北京市管企业进行评价；集团钢铁业实物劳产率与行业进行对标，按照当月年化水平与行业52家企业主业钢实物劳产率对标排名，跟踪各单位实物劳产率的变化情况。

二是坚持深化改革，严控编制总量。对人员总量进行直接控制，适合在转型提效初期对大量冗员进行直接精简，当时称为“扫浮财”。但发展到一定阶段后，基本已无“浮财”可扫，直接下达减员指标将难于落实。通过分析结合实际，制定组织机构设置标准，坚持“大部制、扁平化”组织机构设置原则，精简机构，并通过试点引路、逐步全面推进的方式，深化组织机构改革，促进劳动效率提升。

建立机构设置标准，严控编制。通过对集团各单位组织机构进行系统分析，参考各单位意见，形成组织机构设置原则，对组织机构设置、管理幅度、业务内容等进行指导。落实集团组织架构管理制度，各级子企业内部机构设置，要实行大部制、扁平化，在直线职能制的基础上，推行流程型组织建设，最大限度减少分工界面，提高管理效率。

规范领导人员职数，健全完善公司治理机制。为了贯彻落实全面从严治党要求，强化各级领导班子建设，健全完善公司治理机制。制定领导班子职数设置原则，结合行业属性、企业规模、功能定位、发展阶段等因素，对企业领导人员职数设置进行规范。

对标完善定编标准，严控管理编制比例。对标行业和先进企业，分行业制定管理技术岗位编制控制比例。按钢铁业、铁矿山资源业、煤矿山资源业、非钢产业、园区及酒店行业、房地产行业、环境产业、园区楼宇物业等分类，形成8个方面标准体系责任清单，对标行业先进企业制定管理技术编制控制比例，报上级主管部门核准备案后在行业内各单位实施，对管理人员比例进行控制。

推广机构改革典型，引领扩大改革成效。对组织机构改革取得成效的先进单位，在集团每季度人力资源大会上进行效果展示，推广组织机构改革经验做法，形成“赛马机制”。

三是科学开展“三定”管理，一企一策推进市场化用工，开展外委外包降本。集团持续推动效率提升，在提效推动初期，集团钢铁业正式职工冗员严重，钢铁主业实物劳产率较低，同时仍然存在大量的外委外包项目用工，清理外委外包由正式职工替代是当时的首选。经过一段时间发展，效率提升进入新阶段，向深化劳动用工市场化改革要效率，同时由于各企业的基础条件不一致，外委外包的替换降本存在差异，在兼顾效益效率与企业持续健康发展的情况下，一企一策推进市场化用工降本。

业务外包优缺点概况分析。理想情况下开展业务外包具有五个优点：一是有利于企业集中资源和精力投入到企业的核心业务上，提高竞争力；二是有利于企业降低生产成本、分散经营风险；三是有利于弥补企业某些能力的不足；四是有利于满足顾客多样化的要求；五是避免大量投资于劳动力资源所带来的不确定风险。业务外包同时存在着以下四个缺点或风险：一是业务外包可能会增加交易成本；二是加大了企业的管理难度，不能采取招聘、解聘、升职、奖励等激励手段；三是可能削减企业的技术、生产等能力；四是企业可能因此失去客户。

科学“三定”管理，对岗位进行分类。“十三五”以来，首钢集团持续开展转型提效工作，科学开展定岗定编定员，不断加强“三定”管理。针对外委外包的优缺点，扬长避短，充分发挥外委外包的作用，组织各单位对岗位进行分类管理，将岗位划分为关键岗位、重要岗位、一般岗位、辅助岗位四类，对一般岗位和辅助岗位采取更加灵活的市场化用工方式进行替换。

开展外委外包调研，一企一策定策略。目前首钢股份、首钢京唐已经建立相对完备的社会化协作体系、运行成熟，首钢股份从立项、准入、审批、过程、评价五个关键点入手，构建协作单位管理制度体系，对协作用工岗位完善“三规两制”等。首钢京唐成立“协作管理室”，安排专人对协作管理模式、风险评估、准入决策等关键环节制定办法规范，对协作人员纳入系统管控，进行科学高效管理。

四是顶层设计数字化转型管理架构，统筹推进数字化、智能化助力提效。数字化转型是提高劳动效率、推动钢铁业高质量发展的关键举措之一，根据首钢集团“十四五”规划对数字化转型提出明确发展目标，顶层设计首钢集团数字化转型管理架构，统筹推进数字化、智能化助力提效。

生产数字化应用提效。建立统一的符合行业标准化发展的智能工厂架构（制定智能工厂标准）。规范钢铁各基地智能工厂建设，按照标准化架构统筹推进，减少重复建设，降低数据成本，提高系统间互联互通能力和数据开发效率。智能工厂建设。首钢智新电磁、首钢冷轧、首钢京唐MCCR获评工信部智能制造示范工厂。集团应用智能机器人170余台，累计产生近千人提效空间。

管理数字化应用提效。股份结合业务实际，搭建智慧营销服务平台，实现跨地域、多基地的系统界面贯通。首钢建投优化招商运营管理平台、建设成本管理系统，实时呈现运营业务预算执行情况。首钢工程完成BIM设计平台一期建设，提升交付能力。首钢建设完成一体化综合管理平台、BIM+数字工地平台建设，实现对工程全面管理。首钢环境生产管理系统覆盖鲁家山、长治项目。首自信公司打造集团管控解决方案，开拓首农等20余家外部客户。数字化场景的应用，提高了管理效率，扩大了管理覆盖面和管理纵深，集团管理水平得到强化提升。

建设效果

按首钢集团“十四五”规划，推动用工数量压减和劳动效率提升的双控机制，采取压缩组织机构，开展业务外委外包，推进数字化转型，智能制造等实践，实现劳动效率指标“一降两提升”。一是集团在册职工人数2020年到2023年持续减少，减幅达17.1%，年均减幅6.4%；二是全员劳动生产率比2020年提升49.6%，年均增幅14.4%；三是钢铁主业实物劳产率持续提升，比2020年提高14.5%，年均增幅5.2%。在册职工人数和全员劳产率两项指标提前两年实现“十四五”规划目标，钢铁主业实物劳产率预计到2025年将超越规划目标，集团治理效能和管理能力得到全面提升，完善首钢集团价值创造体系，为企业高质量发展打牢基础。（本文获得第二十五届首钢管理创新成果二等奖，本版刊发时有删节）