北京首钢机电有限公司（以下简称“首钢机电”）始建于1986年，属于冶金装备制造类企业。“十四五”以来，首钢机电进一步优化产业布局，在原有“1+2”战略定位基础上，坚持科技进步、产品和效益效率“三个更加突出”的战略导向，坚持高端、绿色、智能和数字化转型方向，打造冶金装备制造服务、环保设备及工程、高端制造产业“三足鼎立”产业发展新格局，朝着现代装备制造业一流企业目标不断迈进。

实施背景

推进战略规划有效执行的必然选择。2022年机械行业首次出现负增长，行业下行压力加大。首钢机电需要通过创新战略管控模式激发企业潜能，积极应对市场挑战，增强风险防范应变能力，确保规划任务按期完成。

促进企业健康持续发展的重要保障。按照集团部署，“十四五”总体发展目标按努力实现前三年打好高质量发展基础、后两年实现发展质量的转变安排。首钢机电需要进一步健全战略规划体系，提升战略综合管控能力，保证“十四五”规划阶段和总体目标实现。

内涵和主要做法

首钢机电创新提出了战略管控“五力图”，即以完善职能规划为重点，健全业务规划为抓手，优化战略结构层次，提高“保障能力”；推进资源重组，梳理业务流程，构建以总部机关为战略管控中心、二级单位为利润中心的扁平化管控体系，提高“支撑能力”；以释放培育成果为手段，加快新兴产业布局，提高“应变能力”；以促进科技创新为动力，开展管理创新为支撑，发挥创新赋能作用，提高“助推能力”；以分析内外环境为基础，创新提出并运用“PEST+”分析模型，提高“调规能力”。通过项目实施，首钢机电“十四五”中期规划目标超额完成，主要经营指标达到2008年改制以来最好水平。主要做法如下：

一是以完善职能规划为重点，以健全业务规划为抓手，优化战略结构层次，筑牢战略管控基础，提高保障能力。

完善扩充专业规划。在工艺技术信息化规划基础上，将专业规划扩充为人力资源、技术创新、市场营销、信息化等6项，充分发挥专业规划支撑作用。

细化板块规划编制。以业务单元为基础，将冶金装备制造服务板块规划细分为钢铁产业增值服务、冶金维护检修、冶金机械备修等6个子规划。将城市基础设施及工程板块规划细分为交通设施及工程、安防设施及工程等5个子规划。将能源环保板块规划细分为水处理规划、硅钢深加工规划等4个子规划，为提升业务战略管控能力打下良好基础。

增加实体单位规划。新增实体单位规划8个，进一步压实实体单位责任，强化监督及时纠偏，为实现总体规划目标提供有力保障。

二是以明确板块定位为前提，以优化总部功能为依托，推进组织机构变革，完善战略管控体系，提高支撑能力。

优化产业结构，推进产业聚焦。首钢机电的战略定位是以现代装备制造服务业为核心，实现冶金装备制造服务业和城市设备设施制造服务业两大主导产业协同发展，依托冶金装备制造服务、城市基础设施、能源设备及工程、隧道工程四大业务板块的打造，不断提升“制造+服务”的综合竞争实力。进入“十四五”以来，首钢机电主动适应市场变化需求，拓展生存空间，加快转型发展，进一步调整产品结构，优化业务布局，聚焦冶金装备制造服务板块、环保设备及工程两大业务板块，围绕军工航天等精密制造、海绵钛生产线装备制造及硅钢深加工等能源环保高端领域，实现由高端制造替代传统产业、高附加值产品替代低附加值产品。

推进资源重组，开展组织机构变革。以科学管控为切入点，重新划分机关部门职责，编发首钢机电组织机构和业务职能调整方案，理顺管理流程，强化管控能力。加强专业管理，调整总部职能，如成立风控审计部，统筹管控法务、审计职能、风控、制度等管理职能。新设实体单位，成立氢能产业事业部和建安事业部，释放管理资源。整合大厂机电、设研院、经营部，为大厂基地走出困境创造条件。构建形成了以总部机关为战略管控中心、二级单位为利润中心的扁平化管控体系。

三是以释放培育成果为手段，以强化提质增效为目的，增强风险应变能力，提升战略管控质量，提高应变能力。

加快释放硅钢加工业务产能，推动规模效益有效提升。加强与首钢智新电磁合作，研制新能源汽车电机，实现新材料应用技术突破。积极开发航空发动机领域前沿技术，利用首钢硅钢片完成GT200高速永磁电机项目，电机运行参数优于设计要求。创新服务模式，围绕硅钢深加工业务采取EVI先期介入，为硅钢项目拓展市场、高速发展提供了有力保障。抓住新能源汽车蓬勃发展之势，扩能增产，硅钢深加工销售收入比“十三五”期末增长5亿元，实现了跨越式发展。

积极推进大厂机电深化改革，完成提质增效攻坚任务。铁腕减员，通过采取竞聘上岗、末等转岗培训、合同期管理等多种途径分流安置，鼓励解除劳动合同。2022年末，首钢机电全口径人数比“十三五”期末净减少465人，劳产率比“十三五”期末提高了313%。断臂求生，推进大厂机电深改。首钢机电、大厂机电两级单位党政一把手挂帅，建立了“首钢机电统筹、专业部门帮扶、大厂机电落实”的方案保障体系和“周反馈、月总结”工作推进机制，制定了12项子方案，绘制了“时间表+路径图”，挂图作战、对账交账。2022年大厂机电全年减员291人，与年初相比减少60%，累计处置低效无效固定资产332台套。对闲置场地、厂房短期出租，实现创效808万元。

科技赋能为导向成立事业部，加快促进新兴产业布局。成立硅钢事业部，集中优势资源，扩充生产场地，新增生产产线，导入管理规范，硅钢产业得到长足发展。成立氢能产业事业部，抢占技术制高点，引进领军人物及研发团队，自主设计新型氢氧发生器，成功开发出国内首套双通道双预热火焰切割喷嘴等新型产品，首个氢氧切割科技成果转化项目在华西特钢落地。成立智能制造事业部，开发智能化柔性加工单元，利用机器人将数控设备串联起来，提高加工效率和精度；引入高端客户，开发与航空军工配套产品，合作开发四联装发射舱，在国际航展中首次亮相，提高了品牌影响力。

四是以促进科技创新为动力，以开展管理创新为支撑，发挥创新赋能作用，提升战略管控水平，提高助推能力。

构建高效协同联合创新体系，推进科技创新成果转化。积极推进内部自主创新，优化科技创新资源，制定优惠激励政策，涌现了自主设计优化斜切机等海绵钛生产线剪切设备、大拉力钢绞索装置的防撞护栏、双预热火焰切割等一批自主研发项目。联合开展技术创新攻关，整合公司内部单位资源，促进创新成果迅速形成。如氢能事业部、电机厂、大厂机电三家内部单位协同开发氢氧火焰切割技术，45天内快速完成华西特钢氢氧火焰切割项目。突破创新主体壁垒，融入集团科技创新体系。与首钢工学院合作，开展柔性加工前沿技术开发，搭建智能化柔性制造单元；与技术研究院合作研发带钢端面检测和扇形段辊缝在线检测技术，与首钢智新电磁合作研发新能源汽车系列电工钢产品终端检测系统集成及应用，获得首钢科学技术三等奖。

坚持载体带动，形成管理创新发展的新格局。坚持科技创新和管理创新的两手抓，健全完善创新工作体系，每年制定管理创新课题实施计划和科研计划。设立创新评审专家库，选拔优秀管理创新项目，保证创新成果权威性和公信力。推行正向激励政策，制定技术创新奖惩办法和管理创新奖励机制。发挥卫建平创新工作室作为北京市第一批创新工作室的孵化和载体作用，先后指导建立了刘琪智能制造、吕涛高炉炉顶设备及史建环保设备创新工作室，与学校搭建生产、学习、研发三合一交流模式，形成了多专业、多层次创新培育基地。加大研发投入和专利研发申报，为新产品开发及公司转型发展提供技术支撑。坚持上下联动，加快突破一批关键技术，围绕钢铁主业形成全自动埋弧堆焊、激光熔覆、硅钢深加工等专有技术，成功跻身“双高新”企业行列。2021年以来获得管理创新奖12项，其中获北京市1项、集团4项、股权平台7项，全部落地推广。

五是以分析内外环境为基础，以发挥自身优势为前提，创新运用模型工具，科学做好修编评估，提高调规能力。

科学研判形势变化，确定规划调整重要依据。为做好宏观环境分析，首钢机电在传统PEST分析的基础上，通过引入疫情影响维度，创新提出“PEST+”分析模型，突出扩大调剂空间，提升应变能力，为规划调整提供科学决策依据。

运用战略分析工具，准确评估产业板块竞争能力。首钢机电加大对五力模型、SWOT分析、波士顿矩阵分析等工具运用，为规划评估调整工作有效开展提供决策依据。以能源环保板块为例，进行五力模型竞争力分析，发现能源环保板块综合竞争力处在中等偏弱的水平。为改善运营质量，首钢机电对于污水污泥、烟气净化等传统业务，通过深化战略合作、延伸服务领域、严控成本费用等来做优做强环保板块；对于风能设备、氢能运用等新兴能源环保业务，加大研发投入、创新合作模式、加快成果转化来推进能源环保产业可持续发展。

实施效果

经济效益：2021年至2023年上半年，营业收入完成超规划值43.1%，利润总额完成超规划值13.2%，新签合同实际完成超规划值24.9%，完成均好于规划预期。

管理效益：截至2022年末，营业收入增长92.5%，利润增加5.9亿，劳产率比“十三五”期末提高了313%，运营质量显著改善。

社会效益：战略管控模式的创新与实施有力保障了企业规划执行落地，提出的战略管控“五力图”“PEST+”模型等创新方法和工作实践，对兄弟单位也具有一定借鉴作用。方案的创新性、实践性、价值性在企业得到验证，为企业稳定健康发展起到了积极助推作用。（本文获得第二十五届首钢管理创新成果三等奖，本版刊发时有删节）