实施背景
落实北京市委、市政府决策部署的需要。1995年，北京西客站开通前夕，按照北京市委、市政府要求，特钢公司停止了广安门外南区工厂的炼钢生产，到2002年，南区全部停产。北京市申办2008年奥运会成功后，对环境保护提出更高的要求，首钢整体搬迁提上日程，特钢公司西区也面临着全面停产的考验。2011年1月，特钢公司钢铁生产主流程全面停产，结束了在北京地区55年的钢铁生产历史。特钢公司全面退出钢铁业生产后，基于战略调整的组织变革是企业转型发展的必由之路。
落实集团高质量发展要求的需要。为落实集团“十四五”规划目标及2022年集团职代会确定的机构改革调整试点，特钢公司加强规划管理动态监测，在夯实构建高质量发展基础的头三年，坚持对标一流，稳扎稳打，建立指标体系。持续推进产业聚焦，实施投资计划刚性控制。这些工作的开展离不开一套精干高效、执行力强，职责明确、流程简洁的组织机构为依托，离不开一支充满活力、团结奋斗的职工队伍为支持。基于战略调整的组织变革势在必行。
促进企业可持续发展的需要。2006年，特钢公司厂区纳入中关村科技园区石景山园南园，迈上了园区开发建设与招商运营的转型发展之路。新业态、新产业对企业和职工提出了新挑战、新要求，基于战略调整的组织变革成为必然选择。
内涵及主要做法
提高政治站位，统一思想认识。特钢公司领导班子高度重视机构改革调整试点工作，聚焦特钢转型发展历史等方面反复调查研究，深刻认识到深化组织变革是激发企业活力、提高效率效益、实现高质量发展的必要手段，是实现职工“观念转型、知识转型、能力转型”的必然选择，必须从全局出发，从特钢可持续、高质量发展出发，进一步提高政治站位，统一思想认识，把改革转换成全体职工的共同愿景，确保改革举措顺利实施、取得实效。
坚持问题导向，加强顶层设计。坚持“奔着问题去、揪住问题改”，在设计方案阶段，全面梳理原机构运行情况，三上三下广泛征求基层单位意见和建议，多次召开班子会、专题会，对机构改革方案进行研究。聚焦突出问题和关键环节，制定三项制度改革指导意见，建立健全配套制度体系。聚焦一“高地”一“支点”建设，围绕首特钢园区“1+3+X”产业集聚和落位，确定既解决当前发展问题又面向未来的总体改革思路。
坚持效率优先，实施大部制改革。整合职能相近或多头重复管理的业务，对调整后的每一项业务划转、整合的利弊得失综合考量，优中选优。将转型初期招商运营一体设置的招商运营部拆分为招商中心和物业中心，加大招商力度的同时，持续提升物业服务水平；将楼宇对客服务小物业和园区能源保障、停车管理等大物业分开设置，提高专业化管理能力；将因历史遗留等矛盾相对集中的事项集中管理，大幅提升管理效率。调整后，15人以下的管理部门全部整合，下设部门由11个精简至8个，精简27%。
坚持目标导向，实施“扁平化”管理。机构改革前，特钢公司一直沿用“公司—部门—业务室（科）”的三级管理架构和决策运行机制。为适应园区开发运营需要，部门下设的34个业务室（科）建制全部取消，采用“公司—部门”二级管理体系，压缩一级管理层级和决策流程，大大提高机构运行效率。
坚持岗位精简，岗位设置“复合化”。穿透分析岗位工作任务、全面梳理岗位工作流程，实现岗位复合。对工作任务性质相近的岗位进行撤并、对工作地点相近的岗位实施整合，压缩岗位设置。实施设计、建设、运营涉及的水、电、暖、结构工程等专业技术人员全链条管理，实现一套人马前期承接项目开发建设，后期参与项目运维；将招商客服岗下移与楼宇工程岗、收费岗整合，提高客服响应速度、提升客户满意度；将电工、钳工等维修岗复合为综合维修工，实现一岗多能；将中控值守岗与保安巡逻岗复合为消防综合岗，实现值守与应急反应联动。
坚持能力优先，人员管理“市场化”。延伸管理链条，破除身份级别界限，扩大选人视野。实行领导人员分级分类管理，坚持人岗适配。下放选人用人权限，坚持“党委管、市场选”的市场化选人用人机制，干得好就激励，干不好就调整。
打破领导干部“铁交椅”，全面推行任期契约化管理。特钢公司本部及各子公司均纳入任期制和契约化管理实施范围。基于“一企一策”“一岗一策”设计考核体系，合理制定领导人员责任书。以绩效考核为抓手，推动干部能上能下、收入能增能减的市场化用人机制落实。
推行各级管理、技术人员聘任制。打破职务终身制，真正做到干部能上能下、员工能进能出、收入能多能少。推行中层管理人员聘任制，对年度考核不达标或者不胜任的，解除岗位职务。
推行员工管理“市场化”。健全市场化人才引进机制，先后引进10名园区开发运营人才。强化业绩考核，业绩不达标者依合同约定解除聘用合同。加强合同续聘管理，重点评估续聘必须要性，续聘必要性较低的不再续聘，做到人才引进严格对应任务实际。建立导师带徒机制，在完成重点任务的同时，为公司培养了一批专业知识扎实、业务能力突出的青年骨干，为后续项目开发运营奠定人才基础。
完善人才序列发展体系，健全以岗位任职资格为基础、以能力价值为导向的岗位管理体系。出台三支人才队伍建设方案，打通各层次人才成长通道。建立高级主任师比照公司助理、主任师比照中层副职、主管师比照业务经理的管理技术人才队伍建设和薪酬激励机制；建立工匠、高级技师、技师、高级工等高技能人才的培养选拔机制，配套实施相应激励政策。
坚持贡献优先，激励管理“价值化”。完善工资效益联动机制，充分调动基层单位积极性。健全效率效益导向的工资总额保留机制，减员不减指标任务，减员不减工资总额。在核定的定员人数和转型提效控制目标内，按控制人数核发绩效工资。
“战略绩效+岗位绩效”双轮驱动，增强部门和岗位职工内生动力。强化刚性考核和绩效驱动，建立超目标提成奖励制度，激励职工开拓思路、主动作为，超计划、超指标提升业绩。
建立能力与使用相结合、贡献与待遇相联系的激励机制。完善劳动技能参与收入分配制度，建立基于岗位价值、能力素质、业绩贡献的工资分配制度，提高技能人才待遇水平，实现多劳者多得、技高者多得。打破管理与操作人员界限，提高关键岗位的绩效基数，按岗位重要程度、职工岗位作用发挥情况分档实施。
实施效果
职工与企业同步转型，获得感不断增强。近年来，特钢公司不断探索符合特钢实际的人才引进、培养、使用和激励机制。职工结合自身个人兴趣爱好等因素，重新确定个人职业发展规划，积极参加学习培训，主动适应公司转型发展需要。先后有50余人取得各类专业技术职称或职业资格。高级工以上高技能人才116人，达到全部技能人员的42.01%。停产以来，特钢公司先后采取多种模式开发建设首特钢大厦等自持物业载体，可持续发展基础基本夯实，实现了从传统制造企业向园区开发运营公司的战略转型。同2018年比，2022年全员劳务生产率提高81%，职工收入与企业效益同步增长。
企业市场化机制成果取得新突破。通过持续深化机构改革，与2018年比，2022年人工费占总成本比重由23.69%下降到19%，用工成本显著降低；人事费用率减少10.82%，人工成本利润率提升17.07%。管理岗位人员压减至18.42%，职工平均年龄持续降低，三支人才队伍结构大幅改善。
企业高质量发展迈上新台阶。特钢持续优化组织机构，强化人才队伍建设，转型发展的效益逐渐显现：从停产之初资金困难到陆续偿还集团借款，实现了需要集团“输血”到自我“造血”，再到反哺集团的新转变，为钢铁企业跨越式转型发展蹚出了一条新路子。
国企责任担当得到新彰显。在做好企业转型发展的同时，用心用情做好退休职工管理工作。通过开展日常接待、节日慰问、入户走访等形式深入了解退休职工生活情况，向退休职工宣讲有关政策及特钢转型发展取得的新成效，及时协助解决退休职工困难，保持了社会稳定和企业良好的生产经营环境。
新产业助力打造首都城市复兴新地标。随着首特钢大厦全面竣工投运、首特钢园区招商运营初具规模，自持物业资源载体增加到15万平方米，特钢公司可持续发展基础逐步夯实。随着首特钢园区所在1610街区控规批复实施，今后特钢公司将围绕一“高地”一“支点”建设，坚持四条招商路径不动摇，加快推进特钢园区“1+3+X”产业聚集和落位，加快打造有鲜明特色、有比较竞争优势的特钢园区，为京西地区发展注入新活力，为打造北京城市复兴新地标增添特钢元素和特钢贡献。（本文获得第二十五届首钢管理创新成果三等奖，本版刊发时有删节）