实施背景
打造优质产品，提高竞争力的客观需要。随着冶金技术飞速发展，行业产品更新换代，打造优质产品，低成本、高效率抢占高端市场，成为提高竞争能力的客观要求。
增加客户黏性是服务型营销的重要内容。既要应对整体市场环境压力，又要面对同行业优秀企业的激烈竞争，加强企业与客户的联系，确保稳定的产销渠道，打造双赢合作，成为服务型营销的必然要求。
流程精准管控，大数据转型的发展之路。将大数据和人工智能结合融入管理与决策，有效促进多元化客户需求与大规模生产之间的平衡，已经成为探索新时代钢铁营销工作的热点课题。
内涵和主要做法
企业实现自动化的前提是标准化，标准化带来效率，效率的内涵就是效益。以“客户需求的发现者，技术服务的组织者，产品优化的支撑者”为定位，以交付标准为抓手，将产品交付标准与信息化深度融合，通过需求先期介入、伴随服务、精细制造和闭环管理，提高对制造过程和服务效果的管控能力，高效助力市场和客户开拓。主要做法如下：
通过角色管理，聚焦客户群体。我国汽车行业已经进入国际化市场，各汽车厂不断推出新车型，材料标准各成体系，需求多、合同杂。从对需求主体、需求客体、需求驱动力三方面进行分类及整合，基于业务场景、目的进行角色分类，建立差异化的交付标准管理模式，实现客户群体聚焦。
一是整合贸易商，集中高效化。对贸易商为代表的第一层普通客户，主要进行整合，以国标和协会标准为主导交付，交付标准简洁化管理。
二是关注配套厂，规范标准化。对本特勒、卡斯马等重点配套厂为代表的第二层客户，以国标和协会标准为基础，专供协议为主，项目协议为辅，进行规范和标准化管理，实现按需管理。
三是聚焦主机厂，精准序列化。针对本田、宝马、长城等主机厂为代表的第三层客户，以主机厂标准为基础，车型协议为主，结合认证试制协议、内部改善协议及零部件管理，进行精准、序列化管理。
深化品牌建设，推广绿色产品。将标准化管理与品牌商标建设相融合，加强营销推广，树首钢品牌，深化品牌效应。
一是注册重点商标，扩大影响力。结合交付标准及重点产品，注册高强汽车板、车轮钢等8大类17个产品共计42件产品商标，通过产品手册、质保书，树立品牌标识，在竞争激烈的市场中加强营销推广，扩大品牌影响力和覆盖面。
二是通过标准引领，深化品牌力。以市场需求为主导，牵头标准制定，实现标准引领。联合中山庆琏牵头制定的《园林工具用热轧钢板及钢带》团体标准，推动了优质园林工具用钢的研发、生产和应用，为替代进口及产品出口提供标准保障，被评定为国际先进水平。
三是共建绿色低碳，建立忠诚度。向客户推广绿色化产品及产品绿色化方式，积极利用I—REC绿证在产品上的应用，向客户宣传公司产品实现100%电力绿色化方式，通过品牌营销和广告宣传来传达出承诺和信任，提高客户的信任度和忠诚度。
标准配套协议，全流程标准化。标准管理的模式从单一客户端，拓展到产销研全流程。通过标准配套协议管理，助推产销研全流程标准化制造，实现全流程标准化。
一是提升标准服务能力。通过产品手册、在线产品推广等模式，使用户对企业的标准和产品有更全面深入的了解，指导用户合理选择和使用企业钢材，从产品的竞争延伸到服务的竞争，提高用户标准咨询的质量和效率，使标准服务成为产品服务的重要组成部分，进一步提高企业产品的综合竞争力。
二是重点突出需求引导。客户需求是驱动产品开发的直接动力，客户需求的提取、表达、转化是产品定制的关键。供应商的要求，如变更、供应商临时工艺的控制、旁路控制直接就成为标准的条款，需要确保顾客的这些特殊要求能够得到有效落实。通过协议签订，重点突出需求引导，从客户先期产品需求入手，提高客户需求的确认效率，加强产品外设计识别。
三是融入全流程关键业务。过多关注结果，忽略事前的预测、预警和控制，难以治本，往往事倍功半。以过程协议为抓手，将客户需求识别工作贯穿售前、售中、售后整个客户服务过程，将精准管控的理念和要求融入到每一项具体的客户技术服务工作中，形成统一的、全方位的客户技术需求管控管理体系。
专注高端客户，优化资源配置。以客户认知管理、客户价值方案策划、客户价值传递和客户价值评估管理四方面工作为支撑，通过交付标准管理体系，专注高端客户，形成清晰的服务策略。
一是专注目标。客服服务以顾客诉求为根本，以转化为结果。以客户等级、服务阶段、响应级别为主线，以产品标准分类，服务分区为支撑，由营销人员、制造人员、研发人员组成“产销研一体化”客户服务团队，提供分层次的技术服务，形成以产品为主线的技术服务管理架构，提升服务效率和质量，实现价值转化与价值增值。
二是定位高端。按照战略客户、重点客户、一般客户三个层次，通过优化资源配置，向高端客户倾斜，促进与战略、重点客户的深度合作，建立长期发展关系，形成稳固的新型客户关系。实现个性化贴身服务和标准化服务的侧重区分，建立最快捷的识别接纳及反馈实施路径，实现闭环管控和信息共享，为客户提供有效的产品价值。
三是抓大放小。集权与放权相结合，将重点放在核心与重要的资源和能力上，将80%的精力用来管理20%的资源与能力。以营销中心本部牵头，推动“产—销—研”协同，为客户提供专业服务和标准化的解决方案。为高端客户解决复杂或前瞻性问题，提供个性化解决方案，获得以点带面、事半功倍的效果。
按项目制交付，技术商务配套。按项目制交付管理，引入技术与商务“双目标”，协作双赢为目标，以对高端客户打造贴身管理，提高认证的通过率和转化率。
一是立项阶段标准下沉。立项阶段，通过收集用户显性技术需求，挖掘客户隐形技术需求，按照深化精细化识别理念，进行标准下沉。基于主标准+a项目协议模式，推行“1”+“N”（标准+车企项目）的管理，细化为N个项目的供货模式，支撑零部件的精细化管理和精准识别。
二是开展阶段过程监督。项目开展阶段，注重重要节点的检查及限制性问题的解决，通过建立认证档案库，建立酸洗认证模型，建立通过率、转化率等在线指标监督体系，明确认证思路和方向，形成流程化要求，将认证准入的目标流程化。采用在线预警模式，实现酸洗认证项目全面线上管理，转化订单辨识由2个工作日缩短至5分钟以内。
三是结案阶段注重评价。对内代表客户、对外代表企业，在项目推进过程中起到牵头、组织、协调、推进、评价的作用。结案阶段引入技术与商务“双目标”，以性能指标为技术评价标准，以EVI供货量、认证转化量等指标作为商务“后评价”标准，既注重技术目标的实现，又注重商务目标的达成。商务指标的增加，更精准的反应了对应技术方法的适用性以及客户技术需求精准识别的准确性。
数字赋能流程，保质保量保稳。全流程标准化，实现工艺改善标准化、生产试制规范化，实现数据自动清洗、分类和标识，解决了工艺改善、生产试制、特殊处置等特殊场景未进行标识而产生大量异常数据，导致数据分析对过程控制弱、过程中阶段性评价不及时，“不会算、算不起、算了没用”的制造瓶颈问题，助力产品保质保量保稳。
一是生产试制过程标准化。结合新项目的需求，精准传递每阶段的试制方案，实现试制过程的标准化管理，确保试制过程的高效可控，满足客户的最终使用效果。
二是工艺改善过程规范化。从客户需求和市场趋势出发，持续改进和创新是提高产品和服务质量的关键。对工艺改进进行标准化管理，精准传递每阶段的改善要求，支撑制造端工艺改进的精细化、标准化管理，提高产品和服务的质量和性能，以满足客户不断变化的需求和期望，同时确保改善过程的高效可控。
三是管控处置过程智能化。质量外设计以交付标准为手段，实现合同处理自动，快速完成“销售订单”向“生产合同”的转化，质量设计，与全流程、各工序的判定一贯制过程管控相融合，实现了一贯制质量处置和闭环管理。主要包括：建立线上科研检验流程，建立余才判定体系，全线自动综判及改配，智能化物料充当体系一键式自动挂单等。
四是全生命周期（LCA）碳排放管理数字化。全流程业务数据标准化，实现了多系统、多业务和多规则数据融合和再分配，支撑了首钢股份公司LCA碳排放管理平台的搭建。LCA物料项涵盖公司所有的物料，包含采购、消耗、产出和回收等多种类型，涉及百万级数据处理，通过信息化的方式，极大降低了数据整理的难度。
实施效果
以交付标准管理为抓手，通过先期介入、伴随服务和闭环管理，提高了对生产过程和客户使用效果的管控能力，高效助力市场和客户开拓。
经济效益方面：管理效率提高。余材充当由1小时/次降低到5分钟/次，认证通过率和转化率大幅提高；产品质量的稳定性提升。500MPa汽车用钢屈服强度标准差提升4.4MPa，汽车O5板命中率提高3.76个百分点。
管理效益方面：将标准管理与全流程精准管控、大数据挖掘结合，助力产品管理与快速决策。优化营销资源，提高服务质量。支撑内部精准设计，降本增效。精细化项目管理，助力市场开拓。助推全流程标准化生产，保质保量保稳。奠定大数据分析基础，促进产销研协同。
社会效益方面：以产品交付标准落地为手段，为商务决策、技术创新提供数据支撑，推进智能制造。项目的实施涉及冶金、经营、管理及IT技术，聚焦高端，技术营销能力提升，有利于企业复合型人才培养。关注客户使用效果因素，搭建新型供应关系模式，推进“首钢—客户”生态圈建设。（本文获得第二十五届首钢管理创新成果三等奖，本版刊发时有删节）