构建与实施背景

新征程高质量发展的需要。在鲜明的时代特征背景下，包括京唐公司在内的国有钢铁企业改革进入了一个多重情境交汇的“历史关口”，既有中国特色社会主义新时代的时代新背景，又有新一轮以智能化为代表的工业革命和逆全球化倾向的全球新现象；既面临着时代新背景、全球新现象、演化新趋势带来的机遇，又面临着各种挑战，因此，应对时代挑战，研究和推动建立企业风险治理体系，实现高质量发展目标已成为企业发展的新方向。

法律风险应对处置体系建设的需要。国内大型钢铁企业更加专注于企业规模的扩张、经营效益的整体提升，而往往忽视了法律风险的应对。随着企业向高质量、健康可持续阶段发展，对依法治企、合规经营提出了更高的要求，早期对法律风险应对资源投入不足、管理不够重视所暴露出的问题逐渐显现。以企业法律风险应对处置为核心的法律风险治理体系建设迫在眉睫。

完善法律风险治理人才队伍的需要。京唐公司在建厂初期因对法律合规部门机构设置、队伍建设重视不足，职责划分不明确，企业内部仅有1—2名法务人员负责法律事务，也未聘请外部专业法律顾问，导致企业经营决策法律审核不严格，部分法律风险未在源头得到有效控制，处理效率不高，无法满足企业法律事务管理需求。

内涵及主要做法

开展法规识别评价、嵌入制度，实现流程改善，形成法律风险识别系统。

持续开展法规识别、评价，实现动态法规嵌入融合。改变质量、安全、环境管理体系相关专业各自组织法规识别、评价模式，集中统一由法务部门归口管理。超越体系标准单一规定的局限，启动与经营生产密切相关的国内外法律法规的收集、识别、评价工作。由法务部门定期制定实施方案，从生产经营管理角度将京唐公司涉及业务进行分类，形成涵盖公司治理、劳动与社会保障、网络与数据安全、工程建设、生态与环境保护等所有管理业务的13类专业领域，组织各专业部门按照类别进行法律法规识别、评价工作。体系建设后形成了13大类、50小类、617条覆盖京唐公司生产、运营、管理等各个环节的法律规范，通过外部法规内部制度化为企业法律风险防范治理、合规运营提供强有力的支撑。

搭建“三位一体”的合同、授权、招投标管理新模式，构建全过程风险预防系统。

多层次、立体法人授权管理机制，预防代理风险。结合京唐公司涉外合同量大、范围广、内容复杂实际，京唐公司以防控合同风险，提升企业合规管理水平为目标，构建了“横、纵结合”法人授权管理体系。形成了横向以制度为基础、纵向以管控权力清单确定的经营管理权为界，横、纵结合的职责明确、权责清晰的立体授权管理机制。

分层次、立体授权机制的建立，改变了体系建设前法人单一授权的机制，权力下放既确保了管理高效、责任清晰，又确保京唐公司对外开展生产、经营、建设等各项经营管理活动均能够在法定代表人授权下依法开展，避免了无权代理、表见代理等诸多法律风险问题的发生，消除了因授权要求不明导致京唐公司利益受损问题。

构建“三位一体”招标组织模式。京唐公司改变了过去由业务部门自行组织招标模式，按照“业务部门申请”“独立第三方组织”“招投标管理部门审核监督”的招投标管控流程。业务部门根据采购需求，按周、月向独立第三方招标公司提报招标计划，招标公司作为独立第三方代表公司开展项目招标组织。两者各自发挥专业特长，确保招标文件满足项目需求，实现依法、合规、公开、透明招标。评标结果经公司招投标管理部门审核批准，通过招标实现选择最优合同相对方。“三位一体”招标组织模式建立后，三方既有分工协作、相互监督，又全部统一于公司整体决策要求，实现了招投标管理的合规运行、规范管理。

构建合同范本库管控机制，消除合同签订、履行风险，发挥法律风险预防系统的作用。合同条款内容不严谨、不全面，不适应最新法规要求等因素给公司合同履行、生产运营带来的诸多不确定法律风险，京唐公司绝大部分涉诉案件均以合同约定为前提解决争议，结合《中华人民共和国民法典》相关要求及生产经营实际、历史教训和曾发生过的法律纠纷案例，推行合同标准化管理，经过多次优化完善已形成京唐公司合同范本库。“合同范本库”建立形成后，京唐公司合同标准化率由项目建设前的68%上升到约98%；有效提升了京唐公司管理效率和合同规范化管理水平，消除合同签订履行中大部分法律风险，提高了各级管理人员防风控险能力，对避免诉争起到了重要保障作用。

创建纠纷案件“2+1”应对机制，形成法律风险应对系统。

京唐公司通过创建“2+1”纠纷案件应对机制，有效减少纠纷涉诉率、降低案件败诉率，有效降低法律风险发生概率，将大风险、高风险化解为小风险、低风险。“2”指涉诉案件“联动协调”应急响应机制、非诉为主诉调对接机制。“1”指执行案件“规范式”应对处置机制。

京唐公司在近年案件处置过程中，逐渐摸索形成了“联动协调，合力处置”的应对模式，即案件发生后一旦收到法院传票、立案通知，就立即由法务专业发起专题会议，组织主责部门、相关专业集体研究应对思路，由相关专业阐述案情事实、法律专业开展案情分析提出法律意见、主管领导提出应对思路，集聚整个公司力量、资源和智慧，形成决策应对方案，确保案件结果可控，将专业间“联动协调”发挥到极致，形成合力，确保企业利益最大化。

随着纠纷类型的多样化、复杂化，京唐公司在处理商事经济纠纷尤其是群体事件纠纷过程中，不断寻求非诉方式多元化解决纠纷机制。逐步建立“法院+企业”诉调对接，成为助力企业防风控险的重要屏障。“法院+企业”诉调对接，可“递进式”分层过滤，有效覆盖绝大多数矛盾纠纷。不仅提高了纠纷解决效率，同时为企业有效规避了群体上访事件的发生，最大限度维护了企业利益。

随着国家加大司法执行力度，协助司法执行案件逐渐增多。为消除法院的刚性资金划扣、查封、冻结等给企业正常生产经营带来很多不确定性风险，避免因协助执行不及时或怠于协助司法执行给企业造成损失。结合历史教训，通过深入研究相关程序、法条，形成了应对协执案件的“模式化”管理程序，实现了协执案件管理的规范化、程序化。

通过“2+1”纠纷案件应对机制，成功解决建厂以来因法律风险管理不当引发的长期未结的5起重大案件结案，截止到2023年底，历史遗留重大案件清零，为公司减少损失上亿元。

打造“公司律师”队伍建设，实现法律风险治理体系建设人才保障。

“激励”和“挖潜”相结合，推行“1+N”工作模式，培养专业化公司律师队伍首先通过外部兄弟单位调入、内部职工选聘等方式将具有法律学习背景或法务管理经验的职工充实到法律顾问队伍中，近4年共有五名职工成为法务队伍中骨干。建立激励政策，对通过法律职业资格考试人员予以一次性3000元奖金奖励，激发公司员工学法积极性，激励法务人员考取法律职业资格，近4年有专职法务人员4人、兼职法务人员5人通过考试，目前包括总法律顾问在内的6名专职法务人员全部取得法律职业资格，打造形成了一支由6名专职公司律师+3名兼职公司律师组成的公司律师队伍。为满足公司律师达到社会律师的要求，不断挖掘公司律师潜力，根据各自特点，推行“1+N”工作模式，即每名公司律师都有各自的专业领域，涉及诉讼、执行、合规、合同、招投标，在做精做细各自专业领域的同时，参与其他领域工作，掌握各个领域工作方式方法，挖掘其他领域潜力，最终打造出一支既专业又全能的公司律师队伍。对企业的规范经营、案件处置、风险防范体系建设提供了强有力的人才保障。

借鉴外部律所培养机制，推行项目+网格化法律审查咨询机制，全面提升法务人员专业素质能力。京唐公司重大、疑难案件处置，采取引进外部律师与公司内部法务人员共同代理、共同处置。在案件处置过程中，培养法务人员向专业律师学习证据收集、法律文书拟定、庭审答辩等专业法律知识及经验。借鉴外部律所人才培养机制，推行项目+网格化法律审查咨询机制，强化内部队伍专业化建设。所谓项目+网格化法律审查咨询机制，即法务管理专业在包案负责法律纠纷案件处置、分工负责法务专业工作的同时，按网格化管理要求各自包片负责区域内合同审查、法律咨询服务工作，对区域内合同对应的生产工艺流程、合同业务背景学习掌握，从而达到全方位、多角度、全视域识别防范生产经营环节产生的法律风险的同时，全面提升法务人员专业能力和业务素质。

实施效果

经济效益：法律纠纷风险明显降低，京唐公司各类纠纷案件大幅下降，法律纠纷风险得到有效控制，重大案件结案率83%，为京唐公司避免和挽回损失3亿元以上。

项目实施以来，通过年度评价、日常监标、专业检查机制的构建，推进招投标管理创效，在依法合规基础上，通过鼓励设置最高限价或投资预算目标方式，推动投标单位有序竞争，降本增效，与投资预算或最高限价相比2020年以来每年节约资金3000万元以上。

管理效益：企业各级管理人员法律风险防控意识显著提高。通过法律风险治理体系建设和实施有效提高了公司各级领导干部、经营管理人员、技能操作人员依法决策、依法管理、依法经营能力和遵纪守法的自觉性和主动性，对法律风险管理有了进一步了解，对风险防范和治理有一个全面的认识。依法治企能力明显提高。

促进公司可持续发展，创造管理价值。通过法律风险治理体系的建设和应用，使企业逐渐成为一个诚实守信、依法合规经营的企业，良性循环运转可以避免因民事诉讼纠纷、行政处罚等遭受重大财产和声誉损失，从某种意义上就是为企业增加效益。同时坚持促使企业以更加积极主动的姿态加强自身合规体系建设，助力企业获得公平竞争的市场机会，实现产品业务的持续稳定增长，进而实现长远健康发展。

通过法律风险治理体系持续应用推广，可以扎实推进制度规范化、法律风险防控全程化、品牌保障法律化、法律管理一体化等各项工作，打造“依法、合规、公平、诚信”的企业法治文化，全面提升企业综合竞争力，使客户对首钢的产品、服务的保障能力更加有信心，首钢的市场影响力和品牌形象显著增强。

社会效益：京唐公司打造的法律风险治理体系对于首钢集团内部及同行业起到一定的示范引领作用，具有可推广、可复制、可借鉴的宝贵的全过程项目管理实践经验。特别是此模式提出的系统建设思路、模式、流程梳理步骤等，在钢铁行业乃至其他行业企业具有典型推广价值。（本文获得第二十五届首钢管理创新成果三等奖，本版刊发时有删节）