构建与实施的背景

满足建筑业技术创新转型发展需要。建筑业“十四五”规划及建筑工业化等政策都明确指出，推动建筑业转型发展，要加快建造方式转变，创新突破相关核心技术，创新管理方式，激发创新活力。

满足企业技术创新高质量发展需要。首建作为传统建筑施工企业，产品涵盖民建、钢结构、市政以及冶建等，与一般的工业产成品不同，具有较大的多样性和个体差异性，创新存在一些固有难题，需建立与工程建设相符的技术创新管理体系，推动技术创新高质量发展。

满足高新技术企业管理需要。首建作为国家高新技术企业，既要开展大量研发工作，又不能影响工程建设，必须建立符合首建特点的技术创新体系，解决研发业务不规范、研发投入与工程费交叉、研发人员一岗双责等问题。

构建与实施的内涵和主要做法

首建针对建筑行业特点，以问题为导向，构建与工程建设有机融合的技术创新管理体系。在现有组织架构中植入完整的创新业务和明确的职责分工，通过架构植入，奠定既符合项目建设特点又可持续发展的创新基础；建立与高新研发接轨的创新制度体系，构建与项目建设接轨的业务流程，通过体系接轨，打造系统化制度体系和规范化业务流程；采用业务信息化和人才体系化管理方式，通过能力提升，提高创新管理效率和研发能力；将技术创新与项目经营和人才晋升相挂钩，通过目标激励，提升组织和人员创新积极性，实现与工程建设经营相融合。

一是架构植入，实现与工程建设组织架构融合。

建立技术中心统筹全局的全业务全专业组织架构。结合首建工程建设特点，围绕现有工程建设组织架构和创新业务，以目标明确、责任清晰、管理规范为导向，建立技术中心统筹“建设公司—分公司—项目部”三级组织架构，明确了三级13个专业、29项管理职能，构建了业务向下分解、数据向上归集、职责清晰、分工明确、相互协调的研发机制，奠定了既符合项目建设多样性和个体差异特点又可持续广泛应用的创新基础，推动工程建设技术创新目标实现。

技术研发下沉至项目一线，打造以项目研发为核心的技术创新平台。首建原有技术创新平台创新业务少、研发只到分公司级，缺少基于工程项目的研发基础。现以推动技术创新下沉至项目一线，形成大面积研发基础为目标，在技术中心原有的14个研发部下面，成立若干以项目为主体的课题组，边建设边研发，围绕课题研发、人员组建、研发资源配置等要素，开展创新平台优化。形成一中心、多课题组、两级管控的创新平台，实现技术创新来源于一线，完成于一线，服务于一线。

二是体系接轨，实现与高新管理制度和工程建设业务融合。

围绕高新企业研究开发组织管理要求，构建系统化技术创新制度体系。从顶层设计出发，梳理现有技术创新管理制度，以满足高新规范化管理“研究开发组织管理水平”的相关要求为基础，修订和新增了10项创新管理制度，形成涵盖研究机构、组织管理、科技成果、激励制度、人才管理五个方面共16项科研管理制度，并汇编成册，建立了系统的技术创新制度体系，实现了创新制度与高新管理规定接轨，由零散、覆盖不全到全面系统化，推动创新可持续发展。

围绕工程建设业务管理基础，建立创新全业务的规范化操作流程。针对分子公司主营业务，将创新业务植入工程建设业务中，用时两年，开展科研项目、研发经费、科技成果、高产收入等主要业务规范化设计。一是构建科研项目全过程标准化管理，形成操作表单9个，推进高质量研发；二是针对研发经费投入单位多、涉及专业多等特点，将研发费用投入与工程建设保持同步，开展流程规范化设计，形成操作表单43个，其中，科研人工费、材料费等在原业务流程基础上，按研发和非研发分支化管理，实现与现有人力系统和财务系统的融合，做到业务增、人员不增；三是实现科技成果与项目研发和转化应用的有效衔接，近两年在92个工程项目上完成科研140项，成果338项，转化应用38项；四是将PS与RD和WBS相匹配，通过业务端取数，建立高产收入统计流程和方法，2022年完成技术服务合同备案5份，为高产收入提供支撑。创新业务规范化设计，为业务流程的顺利运行以及信息化的有效实现奠定了基础，提升工作效率30%，减少人力占用50%。

三是能力提升，实现与工程建设业务管理和人员管理融合。

全业务、全范围信息化，推进创新管理体系高效落地。技术创新全业务操作流程和规范化表单全部植入首建信息化管理系统，搭建一级模块6个、二级模块17个，三级模块26个，推进创新管控体系高效落地。业务方式由线下手工粗放操作转为线上规范化操作，实现多业务多数据纵向贯通、横向交互。解决研发人员一岗双责，基础业务量大的问题，提升了业务管理能力。

开展人才体系化建设，提升研发意识和研发能力。制定了《北京首钢建设集团有限公司技术专业职级管理办法》，建立人才选拔评定机制，依据个人技术创新业绩，每两年评定一次，2022年选拔技术人才109人，建立了一支高素质、高层次的人才队伍，形成技术创新中坚力量，提升了研发意识和研发能力，推动了各层级技术创新管理体系的有效落地。

开展多层次创新管理人员培训，提升创新管理意识和管理能力。针对科研项目管理、科研经费规范化入账等工作，累计开展建设公司—分公司—项目部三级层面创新管理人员培训10次，全面提升了创新管理意识和管理能力，2020年以来累计完成研发课题235项。

四是目标激励，实现与工程建设经营管理融合。

技术中心统筹推进，强化目标分解和过程监管。根据分公司主营业务，确立研发方向，分解年度创新指标，根据工程技术难点，设置专项课题研究，加强目标分解和科技创新全过程监管，推动技术中心发挥实效，确保项目研发和创新指标完成。

技术创新与经营指标相挂钩，提升组织创新积极性。技术创新与各分子公司经营指标挂钩，设置考评体系和奖罚原则，推动项下单位对技术创新的重视，提升组织创新积极性，近年来考核体系持续发挥了实效，研发投入不断提升，2022年研投比3.78%，达历年新高。

技术创新与人才晋升相挂钩，提升人员创新积极性。技术创新与人才晋升挂钩，同时积极开展创新奖励，修订了《北京首钢建设集团有限公司科技进步奖励办法》，近年来每年完成科技奖励近百万，技术人员创新积极性不断提升。2022年授权专利首次突破百项，同年获得两项鲁班奖，均创历史新高。

构建与实施的效果

经济效益方面：该项目的实施，使首建基于工程建设开展大面积技术研发得已实现，并连续3年实现研发投入超3%营收指标要求，助推公司2022年再次被评为国家高新技术企业。首建市场开发实现连续4年过百亿，单一技术如超大跨度管桁架双向组合累计滑移技术，支撑完成245米世界最大跨度的京唐球团料场等十一项工程，产值达9.6亿元。

管理效益方面：建立了与工程建设有机融合的创新架构、制度体系、业务规范，提升了研发和管理能力以及全员创新积极性，解决了工程建设领域高新技术企业在创新过程中存在的诸多难题，提供了创新管理范本。

社会效益方面：技术成果不断积累，核心技术得到认可。近三年获得授权专利309项、省部级科技奖14项、部级工法15项，装配式钢结构、工业遗存改造、冶金维检等核心技术得到行业一致认可。工程质量不断提升，形成良好口碑和品牌。近三年获得国家级质量奖项5项、省部级以上质量奖37项，2022年首钢滑雪大跳台和京唐MCCR两个项目均获得鲁班奖，实现了一年内获得两项鲁班奖的突破。（本文获得第二十五届首钢管理创新成果二等奖，本版刊发时有删节）